Ulubiony fragment rocznej wiadomości Brent Beshore'a: Czym są i czym nie są CEO Większość ludzi myśli o CEO jako o osobie na szczycie. To prawda w takim samym sensie, jak to, że szyba czołowa jest „na przodzie” samochodu. Technicznie poprawne. Również pomija sedno sprawy. Szyba czołowa nie jest silnikiem. Nie jest kołami. Nie porusza niczym. Ale określa, co kierowca może zobaczyć, co ignoruje i w co uderza przy 70 milach na godzinę. Kiedy jest dobrze wykonywana, rola CEO jest arbitrem prawdy. CEO stoi na granicy między światem zewnętrznym a wewnętrznym, między mitologią firmy a rzeczywistością konkurencyjną. To brzmi oczywiście, ale tak nie jest. Twierdzę, że normą jest złudzenie, w którym organizacje tworzą rzeczywistości odłączone od prawdy, w komplecie z alternatywnymi nagłówkami, złoczyńcami i bohaterami, wszystko ogłoszone z szokującym poziomem pewności. Zatem praca CEO zaczyna się od podstawowego pytania: Co jest prawdą? Nie to, co jest pocieszające. Nie to, co jest politycznie wygodne. Nie to, co nasze pulpity mogą zmierzyć. Co jest prawdą? I co powinniśmy z tym zrobić? Ale podjęcie decyzji, co zrobić, a następnie zrealizowanie tego, wymaga połączenia rzadkich cech. CEO musi być wystarczająco pewny siebie, aby wybrać kierunek i wystarczająco pokorny, aby go zmienić. Wystarczająco optymistyczny, aby inspirować i wystarczająco paranoiczny, aby się przygotować. Wystarczająco ciepły, aby budować zaufanie i wystarczająco twardy, aby podejmować decyzje, które rozczarowują ludzi, których lubi i o których się troszczy. Musimy zdjąć mistykę. W praktyce CEO przydziela trzy rzeczy: Uwagę: Jeśli chcesz zrozumieć CEO, zignoruj ich strategię i przeczytaj ich kalendarz. Gdzie idzie uwaga, tam płynie energia. Gdzie płynie energia, tam podąża pieniądz. A gdzie podąża pieniądz, organizacja powoli staje się czymś innym, zazwyczaj bez zauważenia tego, aż stanie się to oczywiste. Dlatego uwaga CEO jest tak kosztowna. Dlatego tak łatwo ją zmarnować. Istnieje tysiąc „ważnych” spotkań, które są w rzeczywistości tylko wyrafinowanymi sposobami unikania jednego spotkania, które ma znaczenie. Istnieje tysiąc „pilnych” problemów, które są w rzeczywistości tylko firmą proszącą CEO o tymczasowe złagodzenie niepokoju. Uwaga CEO jest latarką firmy. Skieruj ją na właściwe rzeczy, a firmy się transformują. Skieruj ją na niewłaściwe rzeczy wystarczająco długo, a niewłaściwe rzeczy stają się tym, czym są. Ludzie: CEO buduje zespół, który buduje zespół. Nauczyłem się, że zdrowa firma nie jest budowana przez heroicznego CEO. Jest budowana przez wspaniały zespół działający z jasnością, zaufaniem, szybkością i odpowiedzialnością. Rola CEO polega na stworzeniu tego środowiska, ochronie go i, gdy to konieczne, podejmowaniu bolesnych decyzji kadrowych, które je zachowują. To brzmi prosto, dopóki tego nie doświadczysz. Wtedy zdajesz sobie sprawę, że nie przenosisz pudełek na schemacie organizacyjnym. Mieszasz w godności ludzi, ich utrzymaniu i rodzinach. Mieszasz również w morale wszystkich, którzy zostają. Każde zatrudnienie to zakład. Każda promocja to sygnał. Każde tolerowane zachowanie staje się de facto polityką. CEO staje się, czy tego chce, czy nie, ucieleśnieniem kultury. To nie to, co mówią, że cenią, ale to, co praktycznie nagradzają, karzą, ignorują i pozwalają. Pieniądze: To najtrudniejsza praca CEO, ponieważ często jest to ta, do której są najmniej przygotowani, która wydaje się najbardziej efektowna i ma ogromny wpływ w dłuższym okresie. Większość CEO awansuje w jakiejś formie doskonałości w sprzedaży, operacjach, inżynierii lub produkcie. Aż pewnego dnia budzą się i zdają sobie sprawę, że największe decyzje, które podejmują, to decyzje dotyczące alokacji kapitału: reinwestować czy dystrybuować, rozwijać czy konsolidować, kupować czy budować, zwiększać zatrudnienie czy automatyzować, stawiać na przyszłość czy grać ostrożnie. Alokacja kapitału to miejsce, w którym strategia przestaje być rzeczownikiem i staje się czasownikiem. To tam wizja podlega audytowi. I to tam CEO może cicho zrujnować biznes, wyglądając na zajętego. Niezwykle łatwo jest pomylić działanie z postępem, a reinwestycję z mądrością. Często najlepsza decyzja dotycząca alokacji kapitału jest boleśnie nudna: Rób mniej rzeczy, rób je lepiej i trzymaj się w gotowości. Ale to nie to, co zyskuje aplauz. W naszym świecie, z długoterminowymi właścicielami, stałym kapitałem i bez przymusowego harmonogramu wyjścia, to tutaj praca CEO staje się prostsza. Nie potrzebujemy teatru. Nie potrzebujemy wzrostu dla samego wzrostu. Nie potrzebujemy trafiać w narrację na następny cykl pozyskiwania funduszy lub kwartalny telefon. Możemy grać ofensywnie, gdy okazja jest realna, i defensywnie, gdy nie jest. Możemy powiedzieć „nie teraz” bez udawania, że to „nigdy”. To prowadzi mnie do tego, co może być najbardziej niedocenianą częścią roli CEO: CEO jest Głównym Oficerem „Nie”. Każde tak jest nie dla czegoś innego. Każda strategia to stos wykluczeń. Każde zobowiązanie to kompromis. Organizacja zawsze będzie prosić o więcej: więcej inicjatyw, więcej produktów, więcej spotkań, więcej zatrudnień, więcej wyjątków, więcej złożoności. Zwiększająca się złożoność to domyślne ustawienie życia, a firmy nie są zwolnione z naturalnego porządku. CEO musi stać się komfortowy w byciu osobą, która rozczarowuje ludzi w krótkim okresie, aby firma nie rozczarowała wszystkich w dłuższym okresie. To jest to, z czym osobiście miałem trudności, zarówno jako lider, jak i właściciel. Chcę być pomocny, zgodny i lubiany. Łatwo mogę wpaść w krótkoterminowe zadowolenie ludzi kosztem dobrego prowadzenia. Czasami myliłem mój niepokój o postęp z wnikliwością. Wchodziłem w decyzje zbyt wcześnie, ponieważ „ktoś powinien coś zrobić”. Powoli i boleśnie nauczyłem się również, że CEO może dodać ogromną wartość, po prostu odmawiając dodawania hałasu. Jasność to życzliwość, ale często wydaje się bezczynnością dla zapracowanych ludzi. Dużo pracy CEO jest niewidoczne. To zarządzanie presją. To wchłanianie emocji bez ich rozprzestrzeniania. To wiedzenie, co myślisz i jak to powiedzieć z wdziękiem. To noszenie ciężaru niepewnych wyników, jednocześnie prosząc zespół o zdecydowane posunięcie naprzód. Dlatego w naszym portfelu mniej interesuje nas charyzma CEO, a bardziej ich charakter i osąd. Odkryliśmy, że najlepsi CEO mają rzadką kombinację pokory i intensywności. Nie muszą być najmądrzejszą osobą w pokoju, ale muszą być najjaśniejszą. Nie muszą mieć wszystkich odpowiedzi, ale muszą być gotowi podjąć trudną decyzję.