Extracto favorito de la carta anual de Brent Beshore: Lo que son y no son los CEOs La mayoría de la gente piensa en un CEO como la persona en la cima. Eso es cierto de la misma manera que es cierto que el parabrisas está "en la parte delantera" del coche. Técnicamente correcto. Además, se pierde el punto. El parabrisas no es el motor. No son las ruedas. No mueve nada. Pero determina lo que el conductor puede ver, lo que ignora y en qué se estrella a 70 millas por hora. Cuando se hace bien, el trabajo del CEO es un árbitro de la verdad. El CEO se encuentra en la frontera entre el mundo exterior y el interior, entre la mitología de la empresa y la realidad competitiva. Eso suena obvio, pero no lo es. Yo diría que la norma es la ilusión, donde las organizaciones crean realidades desconectadas de la verdad, completas con titulares alternativos, villanos y héroes, todos proclamados con un nivel de certeza sorprendente. Así que el trabajo del CEO comienza con una pregunta básica: ¿Qué es verdad? No lo que es reconfortante. No lo que es políticamente conveniente. No lo que nuestros tableros pueden medir. ¿Qué es verdad? ¿Y qué deberíamos hacer al respecto? Pero decidir qué hacer y luego hacerlo requiere una mezcla de atributos raros. El CEO debe ser lo suficientemente seguro para elegir una dirección y lo suficientemente humilde para cambiarla. Lo suficientemente optimista para inspirar y lo suficientemente paranoico para prepararse. Lo suficientemente cálido para construir confianza y lo suficientemente duro para tomar decisiones que decepcionen a las personas que les gustan y les importan. Necesitamos despojar la mística. En la práctica, el CEO asigna tres cosas: Atención: Si quieres entender a un CEO, ignora su presentación de estrategia y lee su calendario. Donde va la atención, fluye la energía. Donde fluye la energía, sigue el dinero. Y donde sigue el dinero, la organización lentamente se convierte en algo diferente, generalmente sin que nadie lo note hasta que es obvio. Por eso la atención del CEO es tan cara. Es por eso que es tan fácil desperdiciarla. Hay mil reuniones "importantes" que en realidad son solo formas elaboradas de evitar la única reunión que importa. Hay mil problemas "urgentes" que en realidad son solo la empresa pidiendo al CEO que temporalmente calme la ansiedad. La atención de un CEO es la linterna de la empresa. Apúntala a las cosas correctas y las empresas se transforman. Apúntala a la cosa equivocada el tiempo suficiente y la cosa equivocada se convierte en la cosa. Personas: El CEO construye el equipo que construye el equipo. He aprendido que una empresa saludable no se construye por un CEO heroico. Se construye por un gran equipo que opera con claridad, confianza, velocidad y responsabilidad. El papel del CEO es crear ese entorno, protegerlo y, cuando sea necesario, tomar las dolorosas decisiones de personal que lo preserven. Esto suena sencillo hasta que lo vives. Entonces te das cuenta de que no estás moviendo cajas en un organigrama. Estás interfiriendo con la dignidad, los medios de vida y las familias de las personas. También estás interfiriendo con la moral de todos los que se quedan. Cada contratación es una apuesta. Cada promoción es una señal. Cada comportamiento tolerado se convierte en una política de facto. El CEO se convierte, le guste o no, en la encarnación de la cultura. No es lo que dicen que valoran, sino lo que realmente recompensan, castigan, ignoran y permiten. Dinero: Este es el trabajo más difícil del CEO porque a menudo es el que menos están entrenados, el que parece más glamoroso y tiene un impacto extremo a lo largo del tiempo. La mayoría de los CEOs provienen de alguna forma de excelencia en ventas, operaciones, ingeniería o producto. Luego, un día, se despiertan y se dan cuenta de que las decisiones más grandes que toman son decisiones de asignación de capital: reinvertir o distribuir, crecer o consolidar, comprar o construir, añadir personal o automatizar, apostar por el futuro o jugar a lo seguro. La asignación de capital es donde la estrategia deja de ser un sustantivo y se convierte en un verbo. Es donde la visión recibe una auditoría. Y también es donde un CEO puede arruinar silenciosamente un negocio mientras parece estar ocupado. Es notablemente fácil confundir la acción con el progreso y la reinversión con la sabiduría. A menudo, la mejor decisión de asignación de capital es dolorosamente aburrida: hacer menos cosas, hacerlas mejor y mantener tu pólvora seca. Pero eso no es lo que recibe aplausos. En nuestro mundo, con propietarios a largo plazo, capital permanente y sin un calendario de salida forzada, aquí es donde el trabajo del CEO se simplifica. No necesitamos teatro. No necesitamos crecimiento por el simple hecho de crecer. No necesitamos cumplir con una narrativa para el próximo ciclo de recaudación de fondos o llamada trimestral. Podemos jugar a la ofensiva cuando la oportunidad es real y a la defensiva cuando no lo es. Podemos decir "no ahora" sin pretender que es "nunca". Esto me lleva a lo que podría ser la parte más malinterpretada del rol del CEO: El CEO es el Oficial Jefe de "No". Cada sí es un no a algo más. Cada estrategia es un montón de exclusiones. Cada compromiso es un intercambio. La organización siempre pedirá más: más iniciativas, más productos, más reuniones, más contrataciones, más excepciones, más complejidad. Aumentar la complejidad es la configuración predeterminada de la vida, y las empresas no son una excepción al orden natural. Un CEO tiene que sentirse cómodo siendo la persona que decepciona a las personas a corto plazo para que la empresa no decepcione a todos a largo plazo. Aquí es donde he luchado personalmente, tanto como líder como propietario. Quiero ser útil, estar de acuerdo y ser querido. Puedo caer fácilmente en complacer a las personas a corto plazo a expensas de liderar bien. A veces he confundido mi ansiedad por el progreso con la perspicacia. He entrado en decisiones demasiado pronto porque "alguien debería hacer algo". También he aprendido lenta y dolorosamente que un CEO puede agregar un valor enorme simplemente al negarse a agregar ruido. La claridad es amabilidad, pero a menudo se siente como inacción para las personas ocupadas. Gran parte del trabajo del CEO es invisible. Es gestión de presión. Es absorber emociones sin difundirlas. Es saber lo que piensas y cómo decirlo con gracia. Es llevar el peso de resultados inciertos mientras aún pides al equipo que avance de manera decisiva. Por eso, en nuestro portafolio, nos importa menos el carisma de un CEO y más su carácter y juicio. Hemos encontrado que los mejores CEOs tienen una combinación rara de humildad e intensidad. No necesitan ser la persona más inteligente en la sala, pero sí necesitan ser los más claros. No necesitan tener todas las respuestas, pero sí necesitan estar dispuestos a tomar la decisión difícil.