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Petrus Germanicus

シニア脅威研究者 @theZDI 🥷🏻🛡️👨🏼 💻脆弱性やその他の #infosec 脅威🎯の脅威ハンター私自身の意見💭 @cybercronai🤖📊作成者

マネージャーはバグの修正にどれくらいかかるのか尋ねました。 2週間って言っただろ。 40分かかりました。でも今は2週間の余裕があります。それが経験というものです。仕組みはこうです。私が出す見積もりには乗数があります。倍率は誰が尋ねているかによります。マネージャーが頼みます:4を掛けてください。副社長が尋ねます:6を掛けてください。 CEOはこう尋ねます:10を掛けて「依存関係」を加えてください。依存関係は他のチームのことです。他のチームはいつも遅い。たとえ彼らが関わっていなくても。特に彼らが関わっていないときはなおさらです。誰も確認しない。バグは40分かかりました。月曜の朝に直しました。木曜の午後まで誰にも話さなかった。それは3日間の緩衝だ。バッファは保護です。次のお願いからの保護。なぜなら、何かを急いで終わらせると、すぐに別のものを求められるからです。 1時間でバグを終わらせる?よし、もう一つのものも見てくれないか? 2週間で終わらせる?いいね、午後は休んで。君はそれに値する。時間をかけて嘘をついたことで、私はそれを得ることができました。そんな風には説明されないだろう。彼らはそれを「期待の管理」と呼ぶでしょう。期待値を管理しています。私の期待は、あまり一生懸命働きたくないということです。私がジュニアの時は正直に見積もりを出しました。「だいたい2時間くらいかかるよ。」私のご褒美は?その日はさらに4つの課題があった。それからシニアエンジニアたちを見ました。すべてが「週末」と言われました。すべてが「週末」と言われました。設定の変更でしょうか?週末だ。一言で解決する?週末だ。メールで済むかもしれない会議?週末だ。彼らは決してストレスを感じていませんでした。いつもストレスを感じていました。学びました。今は先輩です。今はすべて「週末」です。あるいは「スプリント終了」とか。スプリントは2週間です。2週間は永遠だ。永遠は心地よい。時には誰かが反発することもあります。「もっと早くできる?これは緊急の話だ。」私は立ち止まる。心配そうな顔をしている。「できることを考えてみる。」そうすれば、2週間ではなく3日で配達できます。俺はヒーローだ。私は速くなかった。私は元のタイムラインについて正直に話しました。でも圧縮されていると、私が真剣に見えるのです。「今回は本当に頑張ったな。」私は急いでいませんでした。ちょっと嘘をつくのをやめただけだ。戦略的な誠実さ。適切なタイミングで届けられました。十分な偽の遅延の後で。一番良いのは、誰もこれを追跡しないことです。誰も「彼は2週間見積もったが、40分で終わらせた」とは言いません。彼らは「予定より早く終えた」と言います。予定より早く。スケジュールは私が決めた。自分で作ったスケジュールを破ったんだ。期待を超えています。期待以上だよ。私の業績評価では「非常に信頼できている」と書かれており、「一貫して成果を出している」と書かれています。私は信頼できる。私は物事の10倍かかると確実に見積もっています。そして、私は一貫して成果を出しています。偽の締め切り直前だ。それがシニアってやつだ。新人エンジニアは正直だから燃え尽きやすいです。私は仕事と生活のバランスを保って歩みました。マネージャーはなぜいつもそんなに落ち着いているのか尋ねました。私は「経験」と言いました。経験があるから時間について嘘をつくことを覚えたんだ。仕事として。真顔で。そして休暇に入りそうなバッファも。それが工学です。

昨年、有給休暇制度を廃止しました。私はそれを「無限」と呼びました。理事会はそれを気に入ってくれました。人事部もとても気に入ってくれました。ファイナンスは本当に気に入っていました。なぜファイナンスがそれを好んだのか説明させてください。旧政策では、従業員は年間18日の休暇を積み重ねていました。未使用日数が引き継がれます。従業員が辞めたとき、私たちは彼らにお金を払う義務がありました。現金。何日も稼いでもらったものの、取らなかった。それはリスクです。帳簿上に。2,300人の従業員に計470万ドルの有給休暇が蓄積されました。消してしまった。たった一つの方針変更で。「無制限の有給休暇。」無限のものは積み重ねられない。数えなかったものを借りることはできない。責任は消えた。470万ドルだ。消えた。 CFOがワインのボトルを送ってくれた。私は従業員に「信頼と柔軟性の問題」だと伝えました。バランスシートの問題でした。しかし、「貸借対照表の最適化」はキャリアページには合いません。「無制限有給休暇」はそうです。求人情報を更新しました。申請数は23%増加しました。人々は無限を愛しています。使おうとするまでは。旧政策では、従業員は年間平均17日の休暇を取っていました。 Unlimitedでは11人を取っています。それはバグではありません。それが設計図です。 PTOが数字の場合、人々はその番号を受け取ります。それは彼らのものだ。彼らはそれに値した。マネージャーは数字に異論を言えない。有給休暇が「無制限」の場合、人々は何も取りません。なぜなら、無制限には疑問が伴うからです。「今、いい時間?」「誰がカバーしてるの?」「人々はどう思うだろう?」罪悪感が執行力を発揮します。断る必要はない。文化は「ノー」と言っています。私はただ文化を築いただけです。 Workdayでは休暇申請を追跡しています。すべてが見える。 7月に上級エンジニアが2週間の休暇を申請しました。彼のマネージャーが承認しました。正式に。その後、Slackのメッセージを送りました。「全然大丈夫だよ。エリクソンの納品物が重複していることを指摘しておきたかっただけです。たぶん大丈夫だよ。ただ弱ってるだけだ。」技師は4日かかりました。無制限とは、あなたの不安が許す範囲で言います。多くの人にとっては、以前より少ないです。従業員の中には有給休暇を取らない人もいます。私たちは彼らを「ハイパフォーマー」と呼んでいます。昇進します。そして他の人を管理します。 PTOもあまり認められません。システムは自己複製します。リクルーターは「どうやって競争力を保つか」と尋ねました。「無制限の有給休暇」って言ったんだ。彼女は実際にどれくらいの量を摂取しているのか尋ねました。私は「それは追跡されていない」と答えました。追跡されています。ダッシュボードを持っています。ダッシュボードは共有していません。従業員アンケートを実施しました。 84%が「無制限の有給休暇の柔軟性を評価している」と答えました。 12%は「もっと休みを取ることに安心感があればいいのに」と答えました。私たちは84%を公表しました。 12%はフォルダーに入れました。そのフォルダは「メモ済み」と呼ばれています。そのフォルダは開けない。エンジニアリングの誰かが、有給休暇に戻せるか尋ねてきました。私は「それは柔軟性を制限することになります」と答えました。彼は限界が欲しいと言いました。私は「それは私たちの信頼文化と合わない」と言いました。彼は尋ねるのをやめた。信頼という言葉は変わっています。従業員が自分の福利厚生を使うことに罪悪感を感じていると信じています。彼らは私がその罪悪感を自由として捉えることができると信じています。それが約束だ。来月、人事に関する会議で発表します。このセッションは「無制限の有給休暇:オーナーシップ文化の構築」と呼ばれています。所有権は従業員が自分の罪を負うことを意味します。貯金は俺のものだ。この保険は私たちに何の費用もかかりません。なぜなら、従業員は何も取らないからです。そしてそれを特典と呼びましょう。第2四半期には人事担当副社長になる予定です。無限の上昇可能性。

オフィス復帰は文化の問題です。それだけです。退職を発表したとき、私は取締役会にこれを伝えました。それは本当だった。また、人数の問題でもあった。人員を400人減らす必要がありました。レイオフにはお金がかかります。退職金だ。WARN法通知。失業保険。悪い報道です。 RTOは一切かかりません。 RTOは無料です。辞めた従業員は解雇されません。それは「自主退職」です。自主退職には退職金はもらえません。 WARNは発動しません。決算発表では「再編費用」として表示されません。ただ...出て行け。静かに。効率的に。私はそれを「自然な喪失」と呼びました。人事部はこれを「自己選択」と呼びました。理事会はこれを「素晴らしい」と評しました。それは素晴らしいものではありませんでした。算数だった。 340人の従業員が最初の週にLinkedInを「Open to Work」に更新しました。私は数字が増えていくのを見守った。それぞれが4万ドルの退職金を支払わなかった。それは1,360万ドルです。貯金で。政策発表から。それは自宅のオフィスから送ったものです。去った人々は「連携していなかった」のです。それを理事会に伝えた。アライズドとは、90分の通勤を受け入れる意思があることを意味します。オフィスに座ること。 Zoom通話に出る。それは彼らが故郷から持ち帰ることができるものだった。残った人々は「忠誠心」があります。忠誠心は閉じ込められていることを意味します。住宅ローン。学区。未権利のRSU。彼らが残ったのは、その文化を信じているからではありません。彼らは離れる余裕がなかったから残ったんだ。それは同じことです。私を。あるシニアエンジニアが、なぜリモート勤務ができないのか尋ねました。彼女にはデータがあった。在宅勤務時の生産性は23%上昇しました。私は「生産性がすべてではない」と言いました。彼女は他に何が大事か尋ねた。私は「プレゼンス」と言いました。彼女は「存在」とは何かと尋ねた。私は「それはあなたに会えるってことだ」と言いました。彼女は質問をやめた。それから彼女は現れなくなりました。 LinkedInによると、今は完全リモートの会社にいるそうです。彼らは学ぶでしょう。別の副社長はこれを「静かな解雇」だと言いました。私はそれは正確ではないと伝えました。静かな解雇とは、状況が悪化して人が辞めてしまうことです。これは別です。状況を悪くしているわけではありません。私はそれを「意図的」にしています。違いがあります。違いは法的なものです。 RTO以降、人員数は460人減らしました。退職金の小切手は一枚もありません。訴訟は一件も起きていません。ニュースは一つもありません。 LinkedInの投稿だけです。「辞めることを選んだ」人たちから。選択は重要です。選択肢を与えた。通勤するか、辞めるか。彼らは選んだのだ。彼らの選択を尊重します。節約した1840万ドルも尊重しています。 CHROは士気への影響を考慮したかどうか尋ねました。私は士気は遅れの指標だと言いました。彼女は先行指標は何かと尋ねました。私は「消耗戦」と言いました。離職率が高いなら、それは正しいことをしている証拠です。間違った人たちが去っている。正しい人たちが残る。それがアライメントです。それが文化です。来四半期には「オフィスへの卓越性」をパフォーマンス指標として追加します。バッジ遵守率が80%未満の従業員は「改善が必要」と評価されます。「改善が必要」はボーナスに影響します。そして昇進も。そして将来の人員配置の決定も。これは罰則ではありません。それは「説明責任」です。説明責任は結果を意味します。彼らにとって。私には合いません。私はまだリモートです。アスペンで。バッジデータの確認中。私のデッキから。山の景色が見える。山は存在を必要としません。私もそうじゃないです。でも君はそうだ。それがリーダーシップと労働の違いです。私はこの仕事を22年間続けています。健全な会社がどんなものかは知っています。損耗のようです。適切な消耗戦です。標的にされた。戦略的だ。無料。

Last September I announced mandatory return-to-office. Five days a week. I called it a "culture-first initiative." Culture means presence. Presence means badge swipes. Badge swipes mean metrics. Metrics mean I can prove something to the board. I don't know what. But I can prove it. The announcement went out on a Tuesday. I sent it from my home office. In Aspen. I have an exemption. "Strategic leaders require location flexibility to maintain global perspective." I wrote that policy. HR approved it. HR approves everything I write. By Wednesday, 340 employees had updated their LinkedIn status to "Open to Work." I called it "natural attrition." Natural attrition means they quit before I had to pay severance. Very natural. We lost 47 engineers in the first month. I told the board it was "alignment correction." The people who left weren't aligned. With coming to an office. That I also don't come to. But that's different. I'm strategic. The office costs $4.2 million per year. Empty, it was a write-off. Now it's a "collaboration hub." I measured collaboration. Average daily Zoom calls from the office: 7.4 per employee. They commute 45 minutes. To take calls they could take from home. But now they're "present." Presence is culture. I've never been more certain of anything. A senior engineer asked why we couldn't stay remote. She had metrics. Productivity was up 23% during remote work. I said, "Productivity isn't everything." She asked what else mattered. I said, "Serendipitous collisions." She asked how we measure serendipitous collisions. I said, "You can't. That's what makes them serendipitous." She stopped asking questions. Then she stopped showing up. Then LinkedIn said she's at a company that's "remote-first." Good luck with that. They'll learn. We installed badge tracking software. It cost $380,000. It tells me exactly when people arrive. And when they leave. And how long they spend in each zone. I check it every morning. From home. The data is fascinating. Average arrival time: 9:47 AM. Average departure time: 4:12 PM. I sent a Slack message. "Core hours are 9 to 6." Arrival times shifted to 9:02 AM. Departure times shifted to 6:01 PM. Productivity did not change. But the metrics look better. Metrics are culture. We have a "hybrid" option now. Three days in office. Mandatory Monday. Mandatory Wednesday. Mandatory Friday. That's called "hybrid." Because Tuesday and Thursday are optional. But there are "anchor meetings" on Tuesday and Thursday. Attendance is "strongly encouraged." "Strongly encouraged" means mandatory without the liability. I learned that from legal. The head of product asked if he could work from home when his wife had surgery. I said, "Of course. Family comes first." Then I said, "But let's revisit your Q4 performance targets." He came to the office. His wife understood. I assume. I didn't ask. That's personal. The CFO asked about ROI on the RTO policy. I showed him the badge data. "Presence is up 340%." He asked if revenue was up. I said, "Revenue is a lagging indicator." He asked what the leading indicator was. I said, "Badge swipes." He nodded. The lease renews next year. Seven more years. $29 million committed. We needed bodies in the building. Now we have bodies. Fewer than before. But present. Morale is down. Glassdoor says we're "hostile to work-life balance." I told HR to respond. They wrote, "We're a high-performance culture that values in-person collaboration." That's corporate for "the review is accurate." But it sounds like a rebuttal. The CEO asked if RTO was working. I said, "Absolutely." He asked for evidence. I showed him a photo of the office. Full desks. Glowing monitors. Bodies in chairs. He smiled. "This is what culture looks like." It looked like a stock photo. Because I got it from a stock photo website. The real office has 40% occupancy on a good day. But he doesn't know that. He's also remote. We're both strategic. Next quarter I'm proposing a "collaboration bonus." $2,000 for anyone with 95% badge-in compliance. The bonus costs less than the turnover. And it shifts the narrative. We're not forcing people to come in. We're "incentivizing presence." Incentivizing means paying people to do something they don't want to do. It's different from mandating. Legally. The employees who stayed are "loyal." Loyalty means they have mortgages. And kids in school districts. And RSUs that haven't vested. They're not loyal. They're trapped. But on paper, it looks like loyalty. And paper is what the board sees. I've been doing this for 22 years. I know what culture looks like. It looks like butts in seats. Butts in seats mean control. Control means management. Management means me. RTO isn't about productivity. It never was. It's about seeing people. So I know they exist. So I know they're working. So I know I'm in charge. That's culture. As long as the badge swipes go up and to the right.

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