去年九月，我宣布了強制回辦公室。 每週五天。 我稱之為「以文化為先的倡議」。 文化意味著存在。 存在意味著刷卡。 刷卡意味著指標。 指標意味著我可以向董事會證明一些事情。 我不知道是什麼。 但我可以證明。 公告是在星期二發出的。 我從我的家庭辦公室發送的。 在阿斯本。 我有豁免。 「戰略領導者需要地點靈活性以保持全球視野。」 我寫了那項政策。 人力資源部批准了它。 人力資源部批准我寫的所有東西。 到星期三，340名員工已經將他們的LinkedIn狀態更新為「尋找工作中」。 我稱之為「自然流失」。 自然流失意味著他們在我必須支付遣散費之前就辭職了。 非常自然。 我們在第一個月失去了47名工程師。 我告訴董事會這是「調整對齊」。 離開的人與來辦公室不對齊。 我也不來。 但那是不同的。 我是戰略性的。 辦公室每年花費420萬美元。 空著的時候，這是一筆損失。 現在它是「協作中心」。 我測量了協作。 來自辦公室的平均每日Zoom通話：每位員工7.4次。 他們通勤45分鐘。 為了接聽他們可以在家接的電話。 但現在他們是「在場的」。 存在就是文化。 我從未對任何事情如此確信。 一位高級工程師問為什麼我們不能保持遠程工作。 她有指標。 在遠程工作期間，生產力上升了23%。 我說：「生產力不是一切。」 她問還有什麼重要。 我說：「意外的碰撞。」 她問我們如何衡量意外的碰撞。 我說：「你無法衡量。這就是它們意外的原因。」 她停止了提問。 然後她停止了出現。 然後LinkedIn說她在一家「以遠程為主」的公司。 祝她好運。 他們會學會的。 我們安裝了刷卡追蹤軟體。 這花費了38萬美元。 它告訴我人們何時到達。 以及他們何時離開。 以及他們在每個區域花了多長時間。 我每天早上檢查它。 從家裡。 數據非常有趣。 平均到達時間：上午9:47。 平均離開時間：下午4:12。 我發了一條Slack消息。 「核心工作時間是9到6。」 到達時間變更為上午9:02。 離開時間變更為下午6:01。 生產力沒有改變。 但指標看起來更好。 指標就是文化。 我們現在有一個「混合」選項。 每週三天在辦公室。 強制星期一。強制星期三。強制星期五。 這叫做「混合」。 因為星期二和星期四是可選的。 但星期二和星期四有「錨定會議」。 出席「強烈建議」。 「強烈建議」意味著在沒有責任的情況下強制。 我從法律部學到這一點。 產品負責人問他能否在妻子手術時在家工作。 我說：「當然。家庭優先。」 然後我說：「但讓我們重新檢視你的第四季度績效目標。」 他來了辦公室。 他的妻子理解。 我假設。 我沒有問。 那是私事。 首席財務官問RTO政策的投資回報率。 我給他看了刷卡數據。 「存在上升了340%。」 他問收入是否上升。 我說：「收入是滯後指標。」 他問什麼是領先指標。 我說：「刷卡。」 他點了點頭。 租約明年到期。 再七年。 承諾2900萬美元。 我們需要在大樓裡有員工。 現在我們有員工。 比之前少。 但在場。 士氣低落。 Glassdoor說我們「對工作與生活平衡持敵對態度。」 我告訴人力資源部回應。 他們寫道：「我們是一個重視面對面協作的高效文化。」 這是企業用語，意思是「評價是準確的。」 但聽起來像是反駁。 首席執行官問RTO是否有效。 我說：「絕對有效。」 他問要證據。 我給他看了一張辦公室的照片。 滿滿的桌子。發光的顯示器。椅子上的身體。 他微笑了。 「這就是文化的樣子。」 看起來像是一張庫存照片。 因為我從庫存照片網站上獲得的。 真正的辦公室在好日子裡只有40%的佔用率。 但他不知道。 他也是遠程的。 我們都是戰略性的。 下個季度我提議一個「協作獎金」。 每位95%刷卡合規的員工獲得2000美元獎金。 這個獎金的成本低於人員流失。 而且它改變了敘述。 我們不是強迫人們進來。 我們是在「激勵存在」。 激勵意味著支付人們做他們不想做的事情。 這與強制不同。 在法律上。 留下的員工是「忠誠的」。 忠誠意味著他們有抵押貸款。 和在學區的孩子。 以及尚未歸屬的RSU。 他們並不忠誠。 他們被困住了。 但在紙面上，看起來像是忠誠。 而紙就是董事會所看到的。 我已經做了22年這個工作。 我知道文化的樣子。 它看起來像是座位上的屁股。 座位上的屁股意味著控制。 控制意味著管理。 管理意味著我。 RTO不是關於生產力。 它從來不是。 這是關於看到人們。 所以我知道他們存在。 所以我知道他們在工作。 所以我知道我在掌控。 這就是文化。 只要刷卡數據上升並向右移動。